M&A Metakomm

Merger & Acquisitions

Laut dem Harvard Business Review liefern 70% bis 90% der M&A-Deals nicht den erwarteten Wertzuwachs für die Organisation. Laut McKinsey beläuft sich der Prozentsatz auf >70 %.

Der Fokus der meisten Deal-Teams richtet sich oft fast ausschließlich auf Finanzen und Transaktionsanforderungen, aber manchmal fehlt der Fokus auf Unternehmenskulturen und Talente. Viele Deals scheitern nicht an der falschen strategischen Begründung, sondern an einem Konflikt in der Unternehmenskultur oder einer schlechten Durchführung der Integration aus personeller und menschlicher Sicht.

Mangelnde Qualität bei der Integration ist oft das Ergebnis einer schlechten Integrationsplanung. Für die meisten Unternehmen sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Integration eine gut umgesetzte Unternehmenskultur-, Personal- und Prozessintegration. Und das erfordert eine sorgfältige, frühzeitige und gute Planung sowie eine erstklassige Umsetzung.

Die Investition in eine gute Personal- und Integrationsplanung während der Due Diligence wird sich während der Integration auszahlen und die Erfolgschancen erhöhen, um die erwartete Wertschöpfung zu liefern, die der M&A Transaktion zugrunde liegt.

Unser erfahrenes Team kann Sie in allen Phasen eines M&A-Deals in Bezug auf People-, HR- und Organisations-Design Aspekte unterstützen. Wir werden mit Ihnen zusammenarbeiten, um die zentralen Personalthemen zu betrachten, die das Design des Deals und die Umsetzung prägen.

Strategische Begründung Metakomm

M&A-Projekte haben in der Regel drei verschiedene Phasen:

  • Phase 1 erstreckt sich vom frühen Engagement über die Due Diligence bis zur Vertragsunterzeichnung
  • Phase 2 erstreckt sich von der Unterzeichnung bis zum Abschluss des Geschäfts (wenn die Finanztransaktion abgeschlossen ist und die Eigentumsverhältnisse tatsächlich wechseln).
  • Phase 3 erstreckt sich vom Abschluss der Transaktion bis zum Abschluss der Integration (bzw. des neu vereinbarten strukturellen Aufbaus). Das bedeutet, dass das Projekt abgeschlossen ist und die Organisation zum „business as usual“- Modus zurückkehrt.

In Phase 1 haben Sie in der Regel eine Vielzahl externer Personen, die Sie bei der Due Diligence beraten und unterstützen. Aus der People/HR-Perspektive erhalten Sie Unmengen von Daten zu Personalbestand, Vergütung, Richtlinien und Prozessen sowie Risiken wie Pensionsplanverpflichtungen usw. Wir empfehlen, die folgenden Themenbereiche in Phase 1 vor der Unterzeichnung zu betrachten und die Ergebnisse auch in die Planung der Transaktionsstruktur mit einzubeziehen, um ein erstes Modell der zukünftigen Aufbau- und Ablauforganisation zu entwickeln.

  • Personal: Führungstalente, Zusammensetzung der Belegschaft, Rollen und Verantwortlichkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten
  • Kultur: Werte, Normen, Praktiken
  • Struktur: Organisationsdesign, Governance, Abteilungen, Ebenen, Standorte, Schlüsselprozesse und Infrastruktur

Phase 2

Der Entwurf der zukünftigen Organisationsstruktur bereitet Sie anschließend auf die Arbeit in Phase 2 vor.

Nach der Vertragsunterzeichnung kann ein weitaus detaillierterer Integrationsplan ausgearbeitet werden. Die Struktur und der Inhalt werden von dem Zweck des Deals und dem angestrebten Organisationsmodell bestimmt.

Natürlich ist die Entwicklung eines Integrationsplans abhängig vom Ziel, welches angestrebt wird: Ob Sie eine vollständige Integration anstreben, ob die beiden Unternehmen getrennt bleiben und nach „Arm’s Length“-Prinzipien geführt werden. Ob es sich bei dem Deal um ein Wachstumsszenario oder um Synergien und Kosteneinsparungen handelt, entscheidet hier, wie der Integrationsplan aussehen wird.

Im Rahmen der Detailarbeit zur Ausführungsplanung empfehlen wir, Lösungen zu folgenden Kernthemen aus der ,people perspective‘ zu entwickeln:

  • Kultur
  • Organisationsdesign
  • Beurteilung, Auswahl und Entwicklung von Führungskräften/Talenten
  • Veränderungsmanagement und Kommunikation
  • Personalplanung – dazu gehören Schlüsselqualifikationen und Schlüsselprozesse wie Einstufungsstrukturen, Bezahlungsmodelle, Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen etc.

Diese Themen werden für einen erfolgreichen „Go-Live“ der zusammengeführten Unternehmen von entscheidender Bedeutung sein, da sie die wichtigsten Kommunikationsaspekte bestimmen, die die Kolleg:innen in den Organisationen hören und verstehen wollen. Und wenn Sie sich im Bezug auf diese Aspekte wirklich einig sind, können Sie „Geburtsfehler“ der zusammengeführten Unternehmen vermeiden, die später sehr schwierig und oft kostspielig zu beheben wären.

Phase 3

In Phase 3 beginnt die wirklich harte Arbeit: Die Umsetzung. Was allgemein als „PMI“ -Aktivität zur Post-Merger-Integration bekannt ist, bedeutet für die verantwortlichen Teams meistens eine enorme Arbeitsbelastung. Dies betrifft oft fast alle Funktionen in einer Organisation und viele Einzelpersonen.

Die PMI-Arbeit ist in der Regel in Workstreams organisiert, von denen der Workstream People/HR/Culture aus unserer Sicht und Erfahrung einer der wichtigsten ist. Denn das M&A-Projekt sollte nicht an der menschlichen Seite scheitern, weil die Bedeutung der Kultur und die Notwendigkeit eines exzellenten ‚Change Managements‘ nicht im Vordergrund stehen.

Im ‚People Workstream‘ muss der Großteil der Arbeit von den internen Teams erledigt werden. Aber für einige Themen ist es möglich, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen und die hohe Arbeitsbelastung für die internen Teams zu verringern. Themen bei denen wir Sie unterstützen können sind z.B.

  • Vorbereiten der Kommunikation sowie Begleitung beim ‚Change Management‘
  • Das Entwerfen und Moderieren von Kulturworkshops, um eine neue gemeinsame Unternehmenskultur zu definieren und umzusetzen
  • Die Moderation und Unterstützung von Teamintegrations-/Teamentwicklungsmeetings
  • Das Entwerfen neuer Governance-Strukturen und Hilfe bei ihrer Umsetzung
  • Team- und Talentbewertungen (z. B. mit Hogan oder Teamscope)
  • Prozessharmonisierung zwischen den beiden Unternehmen
  • HR-Technologieintegration
  • Restrukturierungsunterstützung

Eine der Erfahrungen, die wir gemacht haben, ist, dass viele Unternehmen zu früh den Fokus auf die wichtige PMI-Arbeit verlieren. Andere Themen kommen auf und nehmen den Fokus und die Priorisierung vom erfolgreichen Projektabschluss. Wir können Sie beim Aufbau einer Governance-Struktur unterstützen, die dieses Risiko begrenzt. Und wir begleiten Sie gerne bis zur vollständigen Fertigstellung und erfolgreichem Projektabschluß.

Warum sollten Sie bei Ihrem M&A-Projekt mit Metakomm zusammenarbeiten?

Wir haben praktische und operative Erfahrung aus Dutzenden von M&A-Transaktionen und daher ein sehr gutes Verständnis dafür, was wichtig ist, was machbar ist, wo die größten Risiken liegen und wie man sie vermindert. Wir stehen als verlässliche Partner:innen an Ihrer Seite und bringen eine breitgefächerte Expertise in der Kommunikation und der Zusammenarbeit mit allen Interessensgruppen, Investor:innen, der C-Suite, dem Management, Kolleg:innen und den Betriebsräten mit.

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